Passaggio generazionale

Quello del passaggio generazionale è un tema che negli ultimi anni sta acquisendo sempre più valore, soprattutto a causa delle caratteristiche del tessuto imprenditoriale italiano, composto in larga maggioranza realtà di piccole e medie dimensioni.

Infatti, molte imprese sorte in seguito al boom economico degli anni ’50 e ’60 (e anche successivamente per la verità), dalla fine del secolo scorso in poi hanno cominciato a fare i conti non solo con il repentino e sempre più frequente cambiamento di mercati e di tecnologie, ma anche e soprattutto con il cambio di funzione imprenditoriale da fondatori a successori.

Non solo familiare

Iniziamo rilevando che il passaggio generazionale non è solo familiare: certo, molto spesso si parla di passaggio da fondatore ad eventuali eredi, ma alcune dinamiche valgono anche per più semplici cessioni di quote e “potere” da socio a socio, soprattutto quando c’è molta differenza di età. Va da sé che quando sono coinvolti i legami di parentela, i livelli di complessità aumentano.

Generalizzando, per ricambio generazionale si intende il processo generico con il quale il capitale, e talvolta le responsabilità gestionale, passa dalla generazione presente a quella emergente al fine di garantire la continuità dell’impresa.

Pianificare il passaggio generazionale

Nel momento di una successione di ruoli, sia essa obbligata o volontaria, la mancanza di pianificazione strategica del processo può portare a rallentamenti o addirittura alla paralisi dell’attività aziendale. Ciò accade soprattutto in quelle imprese in cui il fondatore si rifiuta di pensare in anticipo alle modalità con cui realizzare la successione, per ragioni psicologiche o nel tentativo di ritardare il momento in cui dovrà cedere ad altri la sua posizione di controllo.

Ecco quindi che una programmazione attenta e ponderata, in genere facilitata dall’azione esperta di un consulente esterno, può rendere più semplice il processo, magari prevedendo transizioni e verifiche temporali affinché tutto avvenga con chiarezza, efficacia e senza traumi o intoppi.

Per quanto capace ed esperto, il consulente non potrà mai intervenire in maniera pesante o definitiva a livello emotivo degli attori coinvolti, ma senza dubbio potrà fungere da garante tra i livelli e anche tra il personale dipendente e collaboratore.

La pianificazione, ad ogni buon conto, deve essere pensata a più livelli:

  • Familiare, per evitare ruggini e problemi successivi: individuare e scegliere le risorse dev’essere fatto nel modo più obiettivo e scientifico possibile, senza che favoritismi o dinamiche relazionali di altro tipo possano invalidare il processo o farlo leggere come inappropriato.
  • Aziendale, per consegnare all’impresa processi ed organi di governance in grado di perseguire il piano strategico.
  • Extra-aziendale, per conservare e/o rinnovare i rapporti dell’impresa con l’esterno (fornitori, clienti, stakeholder in genere).
  • Economico-Finanziario, per individuare le risorse patrimoniali ed economiche coinvolte, ed eventualmente definirne i limiti.

Gli strumenti per il passaggio generazionale

Oltre a tanto lavoro, sia da parte degli soggetti interni all’impresa che del consulente aziendale e della società di consulenza, in genere gli strumenti più utilizzati sono quelli inerenti la riorganizzazione aziendale, come il lavoro sul nuovo organigramma e sui mansionari dopo aver effettuato un’adeguata analisi del potenziale degli attori coinvolti.

Gli strumenti invece atti alla trasmissione del patrimonio che si possono considerare sono:

Il trust

Il trust è un istituto nato nel sistema anglosassone di Common Law e quindi originariamente inesistente nel nostro ordinamento, che non prevede nessuna norma specifica per la sua disciplina. Viene però riconosciuto dal diritto italiano in virtù della ratifica della Convenzione dell’Aja, avvenuta il 1 luglio 1985 ed entrata in vigore il 1 gennaio 1992.

Lo strumento del trust consente di tutelare determinati beni affidandoli a un altro soggetto che avrà l’incarico di gestirli.

Il patto di famiglia

Il patto di famiglia, introdotto con la legge n. 55 del 14 febbraio 2006, è uno strumento con il quale l’imprenditore può trasferire l’azienda o le quote di partecipazione al capitale ad uno o più eredi. È disciplinato dagli articoli 768-bis e 768-octies del Codice civile.

È un contratto plurilaterale stipulato inter vivos, con effetti reali e a titolo gratuito, che dà la possibilità all’imprenditore di definire ex ante le regole in base alle quali gestire il trasferimento dell’impresa, salvaguardandola quindi da eventuali conflitti tra soci/eredi.

La holding di famiglia

Una holding, abbreviazione dell’inglese holding company, è una società finanziaria che detiene parti del capitale di altre imprese al fine di controllarne la gestione e indirizzarne le attività conformemente alla strategia unitaria del gruppo.

Le varie tipologie esistenti possono essere distinte innanzitutto in due principali categorie:

  1.  le holding pure o finanziarie, che hanno la sola funzione di coordinamento tecnico e/o finanziario delle società del gruppo e non svolgono attività di produzione o di scambio di beni e/o servizi. La loro attività consiste esclusivamente o prevalentemente nell’assunzione di partecipazioni.
  2. le holding impure o miste, che affiancano all’attività finanziaria e di gestione delle partecipazioni anche attività industriali o commerciali di produzione o di scambio di beni e/o servizi.

La holding di famiglia non è altro che una società holding i cui soci sono membri di una stessa famiglia o di un ramo familiare.

Puoi ricevere un consiglio cliccando qui, oppure puoi fissare un incontro via Zoom, completamente gratuito,  selezionando data e ora qui.

Il cambiamento e il miglioramento sono sempre possibili: dipendono da te.

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